7天酒店的另类生财之道

    7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。从2005年3月第一家店开业，到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型 酒 店品牌，7天仅用了7年时间。
　　2012年5月10日上午，7天酒店披露了2012年第一季度的业绩报告。财报显示，7天延续了过去几个季度以来的快速增长态势第一季度净营收为人民币5 .45亿元，同比增长29.6%，显然，7天CEO郑南雁对这一业绩甚为满意。
　　7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。从2005年3月第一家店开业，到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型酒店品牌，7天仅用了7年时间。
　　郑南雁最初是一位IT技术人员，后来，正如人们所熟知，IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初，郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，如此便有效提升了管理效率和降低运营成本。
　　7天的过人之处在于，它是将低成本控制推向极致的经济型连锁酒店。在郑南雁看来，所谓的“低成本”并非是指无限度地削减费用，以至于伤害到住客的居住体验，而是体现出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住;它65%的客人来自网络预订，减少了前台电话预订的比例，从而减少了前台人员和呼叫中心的人数;它免去了客房里的许多常见设施比如柜子和抽屉，因为客人很少使用它，却在睡床方面不吝投入，以达到五星级酒店的标准。
　　但接下来，在日常运营中如何控制费用则更非易事。对此，郑南雁称之为“放羊式管理”。他几乎重新定义了这一行业的所谓低成本概念。
　　入住7天的客人会发现，这个经济型酒店的确看上去够节俭：狭窄的大堂除了前台外，经常还承担着一个简易餐厅的功能，大堂不设报刊架和饮水机—理由是，其前台的高效率根本无需客人等待(按规定，前台办理入住手续的时间不超过3分钟，办理退房的时间控制在一分半钟内)。
　　更多的成本控制隐藏在魔鬼细节中。7天的客房里，桌板代替了抽屉，壁架取代了衣柜，这不仅节约了成本，也节约了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快;7天不会在每一个房间都配备吹风机，而是放在每一个楼道的公共区域，供需要者使用。7天另一个令同行望尘莫及的控制成本的方法是，尽可能将窗户开小，以致被人笑话为其窗户可以与监狱的铁窗“媲美”。但7天的解释是，由于酒店一般处于闹市区，客人很少会选择通过窗户欣赏风景，相反，窗户越大意味着越吵。当然，小窗户也为7天省下了大幅窗帘的费用。
　　不过，7天却在打造“天天睡好觉”方面不吝投入。7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，床铺尺寸均大于同级别的酒店，提供营养早餐和防滑功能的拖鞋，并规定，洗澡水要在10秒内做到由凉转热。同时，在商务大床房中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套装……
　　与同行的厉行节俭不同，7天采取的是以提高效率的方式来减少不必要的支出，在所谓的低成本控制中更多体现了“管理”的概念。所有一切最终体现在7天在价格上的竞争力：以大床房为例，7天可比同行酒店低20元。 “经济型酒店无法像高端酒店一样提供那么多特色服务。”主要从事饭店管理、旅游资源管理研究的复旦大学副教授吴本说，“难能可贵的是，7天做出了自己的特色。”
　　有效率的低成本控制、放权式的管理模式和强大的IT系统，郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的竞争力基础。他的最新计划是，5年内将分店数发展至1800家，超越如家。“在公司里，我既不是教练，也不是老师，我是提稀奇古怪的想法最多的人。”他说。